1987年，42岁的宗庆后承包了亏本的校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想。那一年，他带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张走街串巷，一分一厘赚钱起家。

三年后，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。当年娃哈哈企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元，娃哈哈初步形成规模。

42岁的宗庆后从3个人、14万元借款白手起家，再到企业产值突破亿元，仅仅用了三年。怪不来王健林说，先定个小目标，赚它一亿！靠一两块钱的饮料，娃哈哈22年来完全是通过产品创新和强大的营销网络来获取利润的，它的模式简单易模仿，但是却从未被打败。

如今娃哈哈已在中国29个省份建有80多个生产基地、180多家子公司，拥有员工3万名、总资产近400亿元。29年来，无数竞争对手都对娃哈哈束手无策，唯一让宗庆后后悔的是引狼入室，好在最好还是赶走了来自法国的一匹狼——达能。

宗庆后坦言，当初选择和达能合资，一方面是响应政策号召，第二当时还是有点崇洋媚外，看重了达能当时世界五百强的背景，想要学习他们的管理经验，提升自己的竞争力。当时娃哈哈也不懂资本运作，只知道自己占 49%，另外两家（达能和香港百富勤公司）占了51%，娃哈哈还是最大的股东，拥有控股权和经营权，结果在董事会上，另外两家沆瀣一气，拥有了控股权、决策权，顺道剥夺了宗庆后的经营权。达能还为了进入中国饮料领域，接连收购了乐百氏、光明，和娃哈哈恶意竞争。后来，另外两家在国外成立一家公司正式结为一体，就要收购娃哈哈。宗庆后拒绝了达能的收购请求。于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，先是架空，后是恶意竞争，最后提出收购，达能的狼子野心昭然若揭，但最终这场收购纠纷以达能国内、国外数十起诉讼的败诉而告终，双方也“和平离婚”。

达能是典型的西方资本杀手，利用中国企业的不成熟，成功入股并购乐百氏、蒙牛、汇源等优秀企业，坐享中国经济增长的成果。娃哈哈之所以至今仍然是国有企业，一方面是达能自身经营能力有限，无论在中国还是在他本国都不善经营，2013年达能已经被美国卡夫并购；另一方面，宗庆后的个人作风和强势原则最终挽救了民族企业。他没有什么文化，最好的时光都在农村里度过，甚至都当不了小学老师，只能当个校工，校办厂效益不好，42岁才借钱创业，3年就创造了亿元收入。他一生崇拜毛主席，相信中央集权，不设副经理，高度扁平化的管理却效率奇高。他精力过人，吃苦耐劳，只要不出差，六十多岁早上7点上班，司机等他下班往往要等到晚上9点。

“浙商”的“吝啬”也在他身上再一次印证，不坐头等舱，不住五星级酒店，没有保镖，20多年来，娃哈哈“没贷银行一分钱款”，娃哈哈的核心至今栖身于杭州清泰街一栋6层的拥挤办公楼里。

娃哈哈在很长一段时间内，所有的区域，甚至70多个生产基地，事无巨细都直接对向他。一个已经做到700多亿规模的企业却只靠一人管理，高度扁平化的管理在特定的历史阶段保障了娃哈哈的效率。

据宗庆后介绍，他刚开始做校办企业，上面给他派了一个副厂长，他坚决不要，说“你要派个副厂长，干脆就让他当厂长，我不干了”。他总结文革教训，认为派系太多，就容易勾心斗角，企业很难搞好。“后来因为规模扩大，设了很多部，这些部长就相当于别的企业的副总经理。但部长们属于下一层，公司的事情可以跟他们商量，但是他们必须服从我。否则讨论来讨论去决策不了，肯定有问题。”，我们可以看到，宗庆后是一个对权利看得很重的专制者。

宗庆后在8月28日的2016年中国500强企业高峰论坛上澄清，现在的娃哈哈已不是媒体报道的任何事项、报销都要他批准的阶段了。开始创业的时候，确实是什么事情都要我批。那时候没钱， 现在不可能一点小事都是我来批，娃哈哈已经实行分级授权。

一般来讲，“宗式管理”是不可思议的，但是至少到目前为止，他又运行得很好。这一切可能取决于这么三个因素：一是宗庆后本人，他可以说是一个全能型人才，并且有过人的精力；二是九大序列产品都属于食品饮料，很多产品可以触类旁通，在生产工艺和销售推广方面存在一致性；三是比较常规的传统行业，食品饮料不同于电子产品等创新要求较高的行业，因此老企业家也可以去很好地驾驭。

宗庆后也对自己多年来坚持的“专制”管理方式做了反思，这么多年，每一步都是他自己摸索过来的，每一个环节他都接触，每一个大的决策基本没有出现大的失误，员工都比较信任。当然也出现了问题，员工对他依赖太大。

跨界不得力，老牌企业怎样在互联网时代突围？

宗庆后“开明的”专制者的管理模式，的确成就了娃哈哈的创业成功，但现在，消费需求、市场、环境，以及娃哈哈自身的情况都发生了巨大的变化。宗庆后作出了些跨界选择，比如在搞高级商场，卖童装，白酒，搞地产，娃哈哈的多元化尝试不断，宗庆后的打法思路就是利用过去积攒沉淀的品牌和渠道优势，嫁接到新进入的产业方向上，以快速实现多元化突围，然而正如爱就投徐小爱常说的投资创业要选择自己最擅长的领域，因为最懂所以更容易成功。离开了饮料，宗庆后屡屡失利。

对于外界的各种质疑，纵横江湖的宗庆后仍有足够的底气与抗压能力，“我们经济实力比较强，资金雄厚，亏点无所谓，所以有问题就收手，继续探索。”这种面对失败的良好心态和理智分析值得是娃哈哈的精神财富。

不仅是娃哈哈，经过20—30年的野蛮生长，很多中国企业开始进入瓶颈期，原有的模式在经济新常态下很难保持强势推动力，而在市场中一旦停滞不前就意味着会被淘汰，中国第一代企业家面临着和娃哈哈共同的战略命题。如今市场竞争更加激烈，已经不像当年紧缺经济时代，创业企业家即便没有太大资本依旧可以白手起家，这也为新一代企业家提供了良好的发展机会。

除了多元化发展，如今最火热的当属传统企业和互联网的结合。宗庆后也试过在电商上销售母婴乳品，但是因为对线上渠道的不熟悉，失败了。总结失败教训，他认为互联网发展确实给传统企业带来很大的冲击，传统企业也不必“谈网色变”，可以利用好互联网技术，提高实体企业的管理水平。比如娃哈哈现在用信息化的技术，从提交订单，到生产计划调度，质量监控，再到财务结算，全部通过信息化技术，一方面提高了企业的管理水平，同时减少了劳动力，提高了工作效率。

“家文化”是娃哈哈知名的企业特色，作为“一家之主”的宗庆后表示要减轻企业负担，可以好好利用民间融资，要舍得给员工加薪，要让员工持股，让大家都有看得见摸得着的收益，这样大家既是企业的员工又是企业的主人，积极性更高，员工收入提高地也更快一点。优待不难，难的是要让员工怕领导但不恨领导，有威信的领导的家长式作风才不会被员工怨恨。这一点，可以参见赵本山和郭德纲，赵本山徒弟众多，但是从没有闹过师徒丑闻，郭德纲和曹云金的互撕就是“家长式”作风的反面例子。

宗庆后还在考虑接班人的问题。现在民营企业的创二代，大多都是海归，他们的想法和视野，应该跟老一代有所不同。企业本身就是大浪淘沙、优胜劣汰的，有的企业倒下去，有的企业上来了，社会总是在不断发展的。老一辈人要舍得放权让接班人在实践中摸索经验。

宗庆后表示，娃哈哈可能会上市。但是上市后就要对股东负责，要给各位股东创造利益才行。除了把企业、员工、接班人、股东当做家庭成员，娃哈哈作为老品牌一直把消费者放在心上。产品质量要讲诚信，有信誉，才能得到百姓的长期认可，品牌才能自然做起来。 

宗庆后谈到中国人很聪明、很勤奋，最大的毛病是不团结，西方人是比较保守、比较古板，但是人家比较认真。改革开放发展三十年，实际上也就十几年的时间，我们就从贫穷落后的国家变成了第二大经济国，所以把中国老百姓的力量发挥出来，积极性调动出来，那么中华民族的复兴指日可待。众筹就是一种调动全民力量，支持大众创业万众创新的创新工具，创业者通过众筹筹资资本和资本背后的资源，投资者可以通过众筹，参与小额股权投资、分散风险。爱就投坚信众筹会让人类的商业文明提前进入共产主义！